Restrukturierung richtig anpacken
Outplacement als Perspektive
Personalabbau ist in vielen Fällen unvermeidlich, um das Unternehmen als Ganzes zu sichern. Dabei kommt es darauf an, die Restrukturierung richtig anzugehen. Je besser vorbereitet eine Maßnahme ist, desto größer die Chance, dass das Unternehmen unbeschadet aus diesem Prozess hervorgeht. Ein Negativbeispiel ist sicherlich Nokia. Die Mitarbeiter sind hier zu allerletzt eingebunden worden.
Entlassungen wirken allerdings zunächst nicht kostensenkend, steigen doch die Aufwendungen, zum Beispiel für Abfindungen und juristische Beratung. Hinzu kommen der Aufwand für Einzelgespräche, Konfliktmanagement, Arbeitszeugnisse, Reorganisation von Geschäftsprozessen und die Prüfung und Endabrechnung der Gehalts-, Zeit- und Pensionskonten. Ein weiterer Faktor sind die versteckten Kosten: Ihre verbleibenden Mitarbeiter kündigen möglicherweise innerlich, machen Dienst nach Vorschrift und leisten weniger, was sich negativ auf die Qualität auswirken kann. Verfahren vor den Arbeitsgerichten können sich hinziehen, ihr Unternehmen trägt Imageschäden davon und Leistungsträger wandern ab. Um diese negativen Begleiteffekte zu verhindern, bietet sich Outplacement an.
Beim Outplacement engagieren Unternehmen externe Spezialisten, die sich darum kümmern, dass Mitarbeiter nahtlos einen neuen Job finden und eine Arbeitslosigkeit vermieden wird. Typischerweise läuft die Personalanpassung in drei Schritten ab:
Phase 1: Vorbereitung
Je nach dem Stand der vorausgegangenen Planung dauert dieser Abschnitt etwa ein bis drei Monate. Hier geht es zunächst um die Prüfung aller gesetzlichen, tariflichen und betrieblichen Möglichkeiten, Personal anzupassen ohne Entlassungen aussprechen zu müssen. Dazu gehören z. B. Kurzarbeit, Teilzeit, Altersteilzeit, Auslaufenlassen befristeter Verträge, aber auch die Wiedereingliederung fremd vergebener Dienste, die Einführung von Jahresarbeitszeitkonten zur Flexibilisierung sowie interne Versetzungen und Sabbaticals.
Können mit diesen Maßnahmen die notwendigen Kostensenkungen nicht vollständig abgedeckt werden, muss der Personalabbau in Angriff genommen werden. Führen Sie Workshops für die Führungskräfte durch, um über den geplanten Abbau zu informieren und erläutern Sie den Trennungsprozess. Erklären Sie die Funktion der Führungskräfte, um Rollenkonflikte zu vermeiden. Gerade in jungen Unternehmen haben viele Vorgesetzte auch noch private Kontakte zu den meist gleichaltrigen Mitarbeitern. Schließlich wird gemeinsam mit den Führungskräften ein "Drehbuch" erarbeitet. Um sicherzustellen, dass alle Führungskräfte trotz unterschiedlicher Entscheidungsprozesse dieselbe Sprachregelung verwenden, sollten Sie detailliert vorgeben, wie die Kündigungsgespräche zu führen sind, wer sie führt und wann, wo und wie sie geführt werden. Da es für junge Führungskräfte oft die erste Erfahrung mit dem Aussprechen von Kündigungen ist, sollte es hier die Möglichkeit geben, das Erlebte im Rahmen eines Gesprächs mit dem externen Berater zu verarbeiten.
Phase 2: Bekanntmachung und Verhandlungen
Je nachdem, wie die Verhandlungen mit dem Betriebsrat verlaufen, dauert diese Phase ein bis drei Monate. Zunächst müssen die Arbeitnehmervertretung und Wirtschaftsausschüsse von den geplanten Kündigungen unterrichtet werden. Bei sozialplanpflichtigen Entlassungen müssen zudem noch Beratungsgespräche mit den entsprechenden Vertretern geführt werden. Unter der Voraussetzung, dass Sie in der ersten Phase nicht zum gewünschten Ziel gelangen, sollten Sie laut dem BetrVG versuchen, einen Interessenausgleich zu finden und die erwarteten Nachteile der betroffenen Mitarbeiter durch einen Sozialplan abfedern. Ziel der Verhandlungen ist ein Transfersozialplan, in dem neben den finanziellen Abfindungen auch Vermittlungsmaßnahmen in eine Anschlussbeschäftigung für die Betroffenen geregelt werden. Über das Landesarbeitsamt können Sie sich beraten lassen, ob Ihnen dabei möglicherweise Zuschüsse zustehen. Informieren Sie Ihre Mitarbeiter im Rahmen einer Betriebsversammlung über die bevorstehenden Entlassungen. Erklären Sie ihnen, welche Unterstützung das Unternehmen ihnen anbieten möchte, um möglichst schnell wieder ein neues Arbeitsverhältnis zu kommen. Geben Sie Ihnen anschließend eine angemessene Frist, um entscheiden zu können, ob sie das Angebot annehmen möchten.
Phase 3: Umsetzung
Diese Phase dauert zwischen fünf und zwölf Monaten. In erster Linie geht es nun darum, die betroffenen Mitarbeiter zu informieren. Sprechen Sie mit ihnen über den Ablauf der geplanten Maßnahmen, nennen Sie die am Prozess beteiligten Personen und berichten Sie auch über die Erfolgsquoten und Erfahrungen aus ähnlichen Projekten. Aber auch die nicht von der Kündigung betroffenen Mitarbeiter sollten zum dem Zeitpunkt, an dem die gekündigten Mitarbeiter das Unternehmen verlassen haben, über die neue Unternehmensstruktur und die sich daraus ergebenden Chancen unterrichtet werden.
Zunächst geht es darum, zwischen den Betroffenen und den übrigen Beteiligten ein Vertrauensverhältnis herzustellen. Dazu dienen u. a. die Bewerbertrainings, in denen die Teilnehmer eine neue berufliche Perspektive entwickeln sollen. Das Bewerbertraining kann in Gruppen und/oder in Einzeltrainings stattfinden, Inhalte sind u. a.: Neue Stelle oder Selbstständigkeit? Beruflich voller Einsatz oder Pause für Weiterbildung, Erziehungsurlaub, Sabbatical? Berater helfen den gekündigten Mitarbeitern, Argumente für ihre Bewerbungen zusammenzustellen und wählen Unternehmen aus, bei denen die Bewerbung gute Chancen hat. Hier sind natürlich vorhandene Kontakte oder spezielle Kenntnisse besonders hilfreich. Im Anschluss werden die Bewerberprofile entworfen und die gesamten Unterlagen optimiert. Am Ende des Trainings führt der Berater mit jedem Bewerber ein Einzelgespräch, in dem er der Bewerbungsmappe den letzten Feinschliff gibt und eine individuelle Bewerbungsstrategie zusammenstellt.
Aktiv neue Arbeitgeber ansprechen
Gerade langjährige Mitarbeiter sind bei einer Bewerbung unsicher, welche ihrer Fähigkeiten sie wie herausstellen sollen. Hier können Sie aktiv werden, indem Sie z. B. Mitarbeiterprofile anonymisiert an ausgewählte Unternehmen verschicken und auch Ihre eigenen persönlichen Kontakte nutzen. Als Führungskraft wissen Sie oft um die Arbeitsinhalte und -strukturen anderer Unternehmen und damit auch, welchen Bewerber Sie wo platzieren könnten. In solchen Fällen ist es ratsam, nicht die Personalabteilung, sondern direkt die Fachabteilungen zu kontaktieren, wo das Know-how des Bewerbers besser eingeschätzt werden kann.
Weiterführende Literatur:
Wellinger, S.: Outplacement. Ein modernes Instrument der Personalwirtschaft, 2007.
