Personalführung richtig managen
Wie Sie Fallstricke bei Zielvereinbarungen vermeiden
Als Unternehmer haben Sie im Prinzip zwei Möglichkeiten, Ihre Mitarbeiter zu führen: Sie geben immer wieder detaillierte Anweisungen, wie bestimmte Aufträge und Arbeiten zu erledigen sind. Oder Sie vereinbaren messbare Ziele. Die erste Variante ist immer noch in vielen Handwerksunternehmen üblich.
Der Meister sagt, was zu tun ist, und kontrolliert dauernd. Der Freiraum der Mitarbeiter ist beschränkt. Sie sind wie beim Militär Befehlsempfänger. Die zweite Variante ist moderner und in Wettbewerbssituationen, wo Schnelligkeit, Flexibilität und Eigenverantwortlichkeit gefordert ist, wesentlich besser geeignet. Im Außendienst, bei Führungskräften und in vielen Dienstleistungsbranchen können Sie nur zielorientiert führen. Das Instrument der Zielvereinbarung ist nicht neu: Bereits in den 1980er Jahren sollten hiermit die Anforderungen und Erwartungen von Führungskraft und Mitarbeiter in regelmäßigen Gesprächen ausgetauscht und überprüft werden. Später nutzte man die Vereinbarungen, um eine variable Vergütung daran zu koppeln. Obwohl die Funktions- und Wirkungsweise von Zielvereinbarungen in der Theorie bekannt sind, haben viele Unternehmen Probleme mit der Umsetzung.
1. Weiche Ziele
Ein typisches Problem ist z. B. der hohe Anteil an weichen, qualitativen Zielen in den Vereinbarungen. Je weniger quantitative Kennzahlen und Messgrößen für den Erfolg eines Verantwortungsbereichs bekannt sind, desto mehr muss sich die Zielvereinbarung auf Projektziele und qualitative Maßnahmenziele konzentrieren. In den Bereichen Vertrieb und Produktion gibt es oft sehr gute Kennzahlensysteme, deshalb findet sich hier in den Zielkatalogen auch ein hoher Anteil messbarer, qualitativer Ziele.
Um auch für die übrigen Bereiche eindeutige Zielvereinbarungen treffen zu können, sollten Sie für sämtliche Schlüsselfunktionen und deren Ergebnisbeiträge Messkriterien definieren. Mit dem Aufbau tragfähiger Kennzahlensysteme verfügen Sie über eine Infrastruktur, die die Basis für wirksame Zielvereinbarungen darstellt. Zudem macht ein Kennzahlensystem Erfolge sichtbar und ermöglicht die Früherkennung von Schwachstellen und Verbesserungspotenzialen. Das ist Ihre Grundlage für die Vereinbarung klarer und messbarer Ziele.
2. Undeutliche Zielformulierungen
Saubere Erfolgskriterien erleichtern die Formulierung von klaren Zielen erheblich. Das gilt auch für die nachvollziehbare und deutliche Nennung qualitativer Projektziele. Der häufigste Grund für eine unscharfe Formulierung liegt in einer nicht ausreichenden Planung, es wird nicht eindeutig definiert, welche Aktivitäten zur Realisierung des Ziels notwendig sind. Bei der Definition helfen Ihnen die vier W-Regeln:
1. Was (welche Art von Ergebnis)?
2. Wie viel (Ausmaß der Ergebnisverbesserung)?
3. Womit (Kosten, Ressourcen)?
4. Wann (Termin der Realisierung)?
Oftmals herrscht Unsicherheit darüber, was bis wann mit welchem Aufwand wirklich erreicht werden kann. Stellen Sie deshalb, ähnlich wie bei IT- oder anderen Investitionsprojekten eine Projektplanung bei der Festlegung von Zielvereinbarungen auf. Auch bei Mitarbeiterzielen ist es möglich, das Vorgehen, die Ressourcen und die Zeiten zu planen, um die Umsetzung der Ziele verlässlich einschätzen zu können.
3. Zielvereinbarung mit Strategiebezug
Ohne tragfähige Strategien können Sie keine Ziele formulieren. Zielvereinbarungen sind deshalb nur dann sinnvoll, wenn in Ihrem Führungskreis die wichtigsten strategischen Herausforderungen für das Unternehmen geklärt worden sind. Legen Sie fest, wer welche Beiträge leisten muss, um den strategischen Entwicklungsplan in die Realität umzusetzen. Sie müssen auch vor jeder Zielvereinbarungsperiode die wesentlichen strategischen Herausforderungen aktiv im Unternehmen kommunizieren und bestimmen, an welchen Hebeln anzusetzen ist, um die angestrebten strategischen Verbesserungen zu realisieren.
4. Zielanpassung bei instabilen Rahmenbedingungen
Die Rahmenbedingungen für Ihr Unternehmen ändern sich immer schneller. Deshalb können Zielvereinbarungen auch nur vorübergehend verbindliche Handlungsperspektiven geben. Kommen grundlegende Veränderungen auf Sie zu, müssen auch die Ziele möglichst schnell an die neue Strategie angepasst werden. Führen Sie regelmäßige Meilensteingespräche, um die zuvor vereinbarten Ziele angleichen zu können.
5. Zielgespräche kommen zu spät
Die Gründe hierfür liegen oft in Zeitmangel, Strategiewechsel, Reorganisation oder Wechsel des Vorgesetzten. Mit der Einführung eines Zielcontrollings können Sie hier gegensteuern: Stellen Sie eine Rennliste der einzelnen Unternehmensbereiche zusammen, die den Prozentanteil der abgeschlossenen Zielvereinbarungen darstellt. Unternehmen und Mitarbeiter können zudem im Jahresverlauf nicht abschätzen, wie sich das Geschäft und damit das Einkommen entwickeln werden. Rücken Sie hier die quantitativen Ziele in den Vordergrund, für die es dann allerdings auch verbindliche Bewertungsregeln geben sollte.
6. Stärkere Mitarbeiterdifferenzierung
Wenn Mitarbeitergruppen zu wenig differenziert werden, kann dies ebenfalls ein Grund für unklare Ziele und große Spielräume bei der subjektiven Erfolgsbewertung sein. Viele Führungskräfte fürchten Konflikte, weil sie Bewertungsunterschiede nicht begründen können und daher kaum Unterschiede zwischen ihren Mitarbeitern machen. Auch hier helfen klare Bewertungsregeln und mehr Messbarkeit.
7. Gerechtigkeit bei hoher Komplexität
Die perfekte Bewertung nach nachvollziehbaren Regeln kann es nicht geben. Lassen Sie deshalb in einem angemessenen, ausbalancierten Umgang auch subjektive Bewertung zu. Mit dieser Kombination objektiver und subjektiver Bewertung erreichen Sie die bestmögliche Differenzierung und akzeptierte Gerechtigkeit.
Weiterführende Literatur:
* Stöwe, C./Weidemann, A.: Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung, 2007.
