Führen in der Krise! Aber wie?
Unternehmen durch schwierige Zeiten lenken
Führung bedeutet vor allem in den schlechten Zeiten ständig gegen die Versuche anzukämpfen, mit denen andere Sie aus dieser Position heraus befördern möchten. Dabei geht es nicht nur um einfache Bürointrigen, sondern um die Gefahr, der Sie ausgesetzt sind, wenn Sie das Unternehmen durch einen komplizierten, aber notwendigen Veränderungsprozess führen müssen. Die Risiken drohen dabei von zwei Seiten: Von außen und von innen. Doch es gibt konkrete Maßnahmen, wie Sie mit dieser Gefahr umgehen können.
1. Schwierige Zeiten: Gefahren von außen
Hier geht es um rein taktische Strategien, die das Verhältnis zu Ihrem Unternehmen und Ihren Mitarbeitern betreffen. Diese Strategien sollen vermeiden, dass Sie von Gegnern aus Ihrer Position geschoben werden, bevor Sie Ihre Anstrengungen vollenden konnten. Wenn Sie Ihre Firma durch eine Krise führen, machen Sie sich klar, dass die Menschen um Sie herum davon nicht begeistert sein werden. Manche widersetzen sich den notwendigen Veränderungen, andere wiederum greifen Sie als Kopf des Ganzen direkt an. Mit folgenden Techniken gelingt es Ihnen, die Gefahr von außen zu verringern.
Für den Abbau von Widerständen ist die Fähigkeit, den Ort des Geschehens zu verlassen und sich die Frage "Was geht hier eigentlich vor?" zu stellen, entscheidend. Sie bewegen sich mental vom "Tanzparkett" weg, um zu erkennen, was mit Ihnen und Ihren Aktivitäten passiert. Halten Sie sich dabei vor Augen, dass Sie als Führung zwar einem strategischen Plan, einer Vision oder Wertvorstellungen folgen können, aber dass letztendlich auch Ihre Improvisationskunst gefragt ist.
Deshalb nützen weite Vorausplanungen recht wenig, da Sie so reagieren müssen, wie die Ereignisse es von Ihnen erfordern. Sie sollten also schnell und flexibel zwischen "Tanzparkett" und "Empore" wechseln können, um das Gesehene exakt interpretieren und danach handeln zu können. Üben Sie dieses Verhalten in Konferenzen und beobachten Sie, was um Sie herum vorgeht, wo Beziehungen bestehen und wie die Aufmerksamkeit variiert.
Widerstehen Sie der Versuchung, alles im Alleingang verändern zu wollen. Sie brauchen Verbündete, die Ihnen bei der Abwehr von Attacken helfen und Ihnen die Schwachpunkte in Ihrer Strategie vor Augen führen. Nichts ist informativer, als sich beispielsweise in regelmäßigen Abständen ausgerechnet mit der Person zum Kaffee zu treffen, von der Sie wissen, dass diese Ihnen am meisten schaden will. So erfahren Sie am ehesten, weshalb die noch Unentschlossenen Ihre Strategie misstrauisch verfolgen. Hier können Sie noch eingreifen und dafür sorgen, dass diese Gruppe nicht endgültig in das Lager der Gegner wechselt. Zerstreuen Sie potenziellen Widerstand, indem Sie das praktizieren, was Sie predigen und übernehmen Sie die Verantwortung für die Probleme, mit denen das Unternehmen zu tun hat. Verhalten Sie sich so, wie Sie es von anderen erwarten.
Die meisten Unternehmen reagieren ablehnend auf offen ausgetragenen Streit. Nutzen Sie jedoch leidenschaftlich ausgetragene Meinungsverschiedenheiten, um deren Energie umzuwandeln. Geben Sie beiden Parteien einen Ort, an dem die Konflikte frei ausgetragen werden können. Behalten Sie aber die Diskussion im Blick, damit sie nicht außer Kontrolle gerät. Wichtig ist, dass Sie bewusst "die Temperatur erhöhen", um die Beteiligten aufzuschrecken und auf Probleme aufmerksam zu machen. Wird die Aufruhr kontraproduktiv, müssen Sie für eine Beruhigung sorgen, damit die produktive Schmerzgrenze nicht überschritten wird.
Widerstehen Sie als Führungskraft dem Reflex, immer im Voraus die richtigen Antworten zu liefern. Wenn Sie mit dem Lösen von Problemen anderer Leute bisher viel Glaubwürdigkeit und Autorität erhalten haben, kann das zur Falle werden, wenn Sie sich in einer Situation befinden, für die es keine Patentlösung gibt. Viele Entscheider sehen es als ihre Pflicht, gravierende Probleme eines Unternehmens selbst zu lösen und viele Menschen erwarten das auch von Ihnen. Noch mehr Mut und Führungsqualität beweisen Sie aber, wenn Sie bereit sind, die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter zu enttäuschen und sie gleichzeitig ermutigen, sich selbst mit der Lage auseinanderzusetzen.
2. Schwierige Zeiten: Gefahren von innen
Die sicherste Methode Ihrer Gegner ist die, Sie ins eigene Verderben laufen zu lassen. Im Eifer des Gefechts handeln viele Führungskräfte so, als seien sie unverletzlich. Aber die enormen physischen, emotionalen und intellektuellen Anspannungen können Ihren Blick dafür trüben, in welcher Gefahr Sie sich wirklich befinden. Um das zu vermeiden, versuchen Sie Folgendes:
Verständlicherweise haben Sie den Wunsch nach Kontrolle und nach Anerkennung. Das kann dazu führen, dass Sie das Mittel mit dem Zweck verwechseln und die Ordnung um ihrer selbst willen aufrechterhalten. Die Menschen um Sie herum ziehen natürlich auch die Ruhe dem Chaos vor, das macht Sie anfällig dafür, strittige Fragen im Unternehmen gar nicht erst klären zu wollen, um das Sicherheitsbedürfnis nicht zu gefährden. Letztendlich müssen Sie jedoch die Verantwortung übernehmen, wenn Sie es vermeiden, sich den Problemen zu stellen. Ebenso fördert ein zu starkes Selbstbewusstsein Ihrerseits die Tendenz Ihrer Mitarbeiter, sich von Ihnen abhängig zu machen und sich damit der eigenen Handlungsverantwortung für die Organisation zu entziehen.
Finden Sie in stürmischen Zeiten Orte und Methoden, um neue Kraft zu schöpfen. Solche Erholungspausen sind kein Luxus, sondern notwendig, um Ihre Ressourcen wieder aufzuladen. Suchen Sie sich in dieser Phase einen Vertrauten, der mit Ihnen alles Unbewältigte sortiert. Führen bedeutet auch, schlechte und schwierige Nachrichten so zu vermitteln, dass Ihre Mitarbeiter diese verstehen und nachvollziehen können. Dabei kann es zu persönlichen Attacken kommen, die aber in erster Linie gegen Ihre Rolle, nicht gegen Ihre Person gerichtet sind.
Weiterführende Literatur: Doppler, K./Lauterberg, C.: Change Management: Den Unternehmenswandel gestalten, 2008.
