Loyalitätstypen
Erkennen Sie Ihre engagiertesten Mitarbeiter
Die Motivation und das Engagement Ihrer Mitarbeiter wird nicht nur durch die Zufriedenheit, sondern auch durch die Verbundenheit und Loyalität mit dem Unternehmen bestimmt.
Wenn Sie diese Faktoren, also die affektive Verbundenheit und die Zufriedenheit, kombiniern, erhalten Sie vier unterschiedliche Loyalitäts- oder Arbeitnehmertypen:
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Der konstruktive Kritiker verfügt über eine hohe affektive Verbundenheit und eine niedrige Zufriedenheit. Diese Kombination führt zu einer positiven Unruhe und dem Willen zu einer aktiven Veränderung der Verhältnisse im Unternehmen. Schwierigkeiten gibt es nur, wenn Sie bei diesem Mitarbeitertypus die Ursachen für die Unzufriedenheit nicht beheben, denn dann schlägt die Unruhe irgendwann in Resignation um.
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Ist das der Fall, reduziert sich nach und nach auch die affektive Verbundenheit des konstruktiven Kritikers und er wechselt in das Lager der Frustrierten. Dieser Typus kann für Ihr Unternehmen zu einem echten Problem werden, denn diese fühlen sich weder mit Ihnen als Arbeitgeber verbunden, noch sind sie mit ihrer Arbeit zufrieden. Hier spricht man in extremen Fällen auch von dem Erscheinungsbild der inneren Kündigung. Diese Arbeitnehmer warten nur noch auf den richtigen Augenblick für einen Wechsel.
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Den Frustrierten gegenüber stehen die Bremser, die zwar auf der einen Seite über hohe Zufriedenheitswerte verfügen, aber sich gleichzeitig nicht mit Ihrem Unternehmen verbunden fühlen. Sie beteiligen sich nicht aktiv an Veränderungsprozessen oder an der Entwicklung von Verbesserungen, sondern sind allen Neuerungen gegenüber relativ unaufgeschlossen.
- Sowohl hohe Zufriedenheit als auch eine hohe Verbundenheit mit Ihrem Unternehmen beschreiben den idealen Arbeitnehmer. Dieser gehört zu der Gruppe der Motivierten, die sich durch ein engagiertes und an der Zukunft des Unternehmens interessiertes Verhalten auszeichnen.
Entgegen vieler Annahmen ist der deutsche Arbeitsmarkt zur Hälfte mit der Gruppe der Motivierten ausgestattet (50 Prozent). Diese arbeiten vorwiegend in Kleinunternehmen (58 Prozent), sind weiblich (54 Prozent), verdienen zwischen 1.500 und 2.500 Euro (54 Prozent) und gehören meist zu den leitenden Beamten bzw. Angestellten (65 Prozent). Allerdings gehören etwa 30 Prozent zu der Gruppe der Frustrierten (46 Prozent unterforderte Arbeitnehmer, 34 Prozent über 50-Jährige, 36 Prozent einfache Arbeiter) und zehn Prozent zu dem Typus der Bremser (meist jüngere Arbeitnehmer zwischen 14 und 29 Jahren). Diese können von ihrem Arbeitgeber z. B. über zusätzliche Qualifikationen motiviert werden. Die konstruktiven Kritiker haben ebenfalls einen Anteil von zehn Prozent, hier finden sich vor allem Angestellte aus dem akademischen Bereich (16 Prozent) sowie dem Öffentlichen Dienst (14 Prozent) und Handel (14 Prozent).
Hier können Sie z. B. Maßnahmen im Bereich zusätzlicher Übertragung von Verantwortung ergreifen, dem so genannten Empowerment. Doch viel Verantwortung bedeutet nicht automatisch höhere Zufriedenheit, wichtig ist, dass das Verhältnis zwischen der individuellen Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung und dem tatsächlich übertragenen Entscheidungsspielraum ausgewogen ist.
* von Schubert , A.: Loyalität im Unternehmen. Nachhaltigkeit durch mitarbeiterorientierte Unternehmensführung.Peter Lang Verlag, Frankfurt 2006.
* Wachenfeld, A.: Stimmungslage im Krisensommer. In: Personalwirtschaft, Heft 11 2003, S. 24-29.
