Die Optimierung der Human Resource-Prozesse hat oberste Priorität
Hebel zur Optimierung deutscher Personalabteilungen aufgedeckt
Der Effektivität und der Optimierung der Human Resource (HR)-Prozesse, -Arbeitsabläufe und -Organisation wird im Jahr 2010 auf strategischer und operativer Ebene höchste Priorität beigemessen. Dafür sprachen sich 62 Prozent der rund 1 500 im Rahmen der Studie „HR Benchmarking Report 2010/11“ befragten Personalmanager und Personalvorstände der größten deutschen Unternehmen aus den Segmenten Banken, Versicherungen und Finanzdienstleister, Dienstleistungen, Handel, Industrie, Rechts- und Unternehmensberatungen sowie Technologie aus.
Ergebnissen der Strategie-Beratung Otto Henning & Company, der Personalberatung Rathaus und der Universität Eichstätt Ingolstadt zufolge nimmt die Führungskräfte-Entwicklung mit 55 Prozent den zweiten Platz künftiger HR-Kernaufgaben ein, gefolgt vom Spezialthema Talent Management. Nach Ansicht von mehr als der Hälfte der Befragten kann das moderne Personalmanagement die aktuellen Anforderungen nur meistern, wenn die HR-Organisation an der Geschäftsorganisation ausgerichtet ist.
Ein Hebel zur Optimierung der Personalarbeit lasse sich aus der organisatorischen Ebene ableiten, sodass HR in den Vorstand gehöre. Dafür müssten Personaler jedoch die wertorientierte Tonalität des Vorstandes lernen und ihre Leistungen nachweisbar machen, um gemeinsame Ziele definieren und erarbeiten zu können. Dass wertgenerierende Potenziale im Personalbereich bereits realisiert werden, zeigt sich anhand der zunehmenden Anwendung des sogenannten Drei-Säulen-Modells. Dabei würden überschüssige Ressourcen reduziert und das HR-Arbeitsaufkommen in drei Teilbereiche separiert. Dazu zähle der Bereich strategische Anforderungen, in der Fachsprache als HR Business Partner bezeichnet, der Bereich konzernweite Personalkonzepte, auch Center of Competence genannt, sowie der Bereich zur Administration von Personal-Standards, im Fachjargon als Shared Service Center bezeichnet.
Zwar seien diese Optimierungspotenziale in vielen Personalbereichen vorhanden, doch könnten sie bisher von den HR-Verantwortlichen häufig noch nicht in wirksamen Aussagen in Bezug auf den Wertbeitrag formuliert werden. Als Dilemma erweise sich für Personaler oft das schwach ausgeprägte Unternehmerdenken und der fehlende Nachweis des Wertschöpfungsbeitrags für das Unternehmen. Wenn überhaupt Kennzahlen erhoben werden, wie bei 69 Prozent der Befragten, so handle es sich mehrheitlich um in die Vergangenheit gerichtete Werte wie die Fluktuationsrate, die Kündigungsrate und der durchschnittliche Personalaufwand.
Tatsächlich aussagekräftige Personalkennzahlen im wirtschaftlichen Sinne, beispielsweise die Wertschöpfung des Humankapitals, würden nur sechs bis zehn Prozent der Unternehmen erheben. Diese seien jedoch nötig, um die Leistungsfähigkeit des Personalwesens transparent zu machen. Ein Umdenken sei gefordert, um das Personalmanagement auf Augenhöhe mit dem Vorstand zu heben. Die Zuordnung der Personalabteilungen zum Vorstandsbereich wie bei 68 Prozent der Befragten sei ein Schritt in die richtige Richtung.
